「リーダーシップ」の本質は、自らに対するリーダーシップにあり。
「リーダーシップとはどのようなものでしょうか？」と問われた時、あなたはどう答えるだろうか。 私が企業研修でそう問いかけると、いろいろな答えがでてきます。それだけいろいろな視点があるのでしょう。同じ企業の中でも、”リーダーシップ”という言葉は個々によって定義が違っていることも少なくありません。 リーダーシップやコミュニケーションというようなよく使われる言葉こそ定義を明確にして社内の共通言語として活用していくことが望ましいと言えます。 さて、リーダーシップについてですが、世の中には様々なリーダーシップ論が存在します。それらと私の実体験を踏まえて結論的に言うと、私は「リーダーシップとは自分の言葉でビジョンを語り、自・他にポジティブな影響力を発揮する行為」と定義しています。 日本では、リーダーシップと言うと、多くの人が”他人に対するリーダーシップ”を考え、自分自身に対するリーダーシップがあることにさえ、気がついていません。 リーダーシップは２つに分類できます。 ① 自分自身に対するリーダーシップ： Self Leadership 或いは Interior
私たちがリーダーとして社会づくりをし続けるために必要な５つのEと１つのP
リーダーシップには大きく分けると２つの種類があると言える。リーダーシップと言うと、多くの人は、部下や顧客などのフォロワーに対するリーダーシップを想像するかもしれない。そしてその他人に対するリーダーシップの影響力を高めるために重要なのが、自分自身に対するリーダーシップである。 自分と他人に対する２つのリーダーシップを最高度に発揮した経営者の一人がジャック・ウェルチ氏である。1981年から2001年まで20年間ゼネラル・エレクトリック社の最高経営責任者を務めた。在任中の業績は利益が600％増加、100四半期連続売上高増加。さらに世界最高の収益を誇る企業に育て上げた。1999年には「フォーチュン」誌で｢20世紀最高の経営者｣に選ばれ、最高時の年収は9400万ドル（120円換算で約11億円）という。 ハーバードAMPでもケース・スタディで組織の再編成等、彼の経営論を学んだが、 その基本的な経営手法は： ①大規模な「リストラ」｢ダウンサイジング｣による資本力の向上 ②｢世界で１位か２位になれない事業からは撤退する｣と宣言。”選択と集中”を経営の軸とした。
The Physiology of Happiness
An Interview with Jim Bagnola Jim Bagnola is an international speaker, an executive coach and a corporate educator. He is an expert in the field of leadership and body-mind management, focusing on the influence of thinking patterns on health, happiness, success, and the capacity to lead. Jim is author of “Becoming a Professional Human Being: How to Enjoy Stress Free Work and Personal Happiness using the Mind/Body/Work Connection.” He is one of the top 600 speakers in the worl
あらゆるビジネスマンに、真の意味でのリーダーになってほしい。
2011年暮れ、このままでは日本は確実に衰退すると大きな危機感を覚えた。日本が存在感のある国として生き残るか否かは、自分の持ち場でリーダーシップを発揮するリーダーによると判断、同志を募り、一般社団法人を設立した。「グローバル時代のリーダーを育て、日本を明るく、輝く国にする」ことが基本理念だ。 雑誌「財界」から偶々新年特大号への寄稿を頼まれたので、下記のように「私の大きな夢」として、私の想いを述べてみた。皆様に一読をお願いしたい。 私の現在の情熱は、ビジネスマンをイノベーティブ・グローバル・リーダーに育成することだ。発端は数年前に、「日本の１０年先の未来」というタイトルで講演を頼まれたことにある。 日本をあらゆる角度から分析してみて愕然とした。目指すべきビジョン・夢がない。財政状態は破綻の懸念。少子高齢化の多方面への悪影響。閉塞感。小粒な政治リーダー。この国は衰退か、沈没すると直感した。ではどうすれば良いのか。 経済大国NO.1になる必要もないが、世界から尊敬され、存在感のある国として残れるか否かは今後のリーダー次第と結論づけ、同志と語らって一般社
なぜ、リーダーにならなくてはいけないのか。
私がリーダーシップ論を教え始めたのは 10余年前の慶応ビジネススクールの特別教授として［経営革新］の授業を担当してからである。［経営革新］のコンテンツとして経営戦略としてイノーベーション論とするか、「経営とは人材次第である」との立場から、リーダーシップ論とするか迷ったが、日本では実践と理論とを融合統一したリーダーシップ論がどこでも教えられていないようなので、あえてリーダーシップ論とした。以来、大学院や企業内研修で、リーダー育成に携わってきた。 私は、ビジネスマンには程度の差はあれど、誰しも本質的に上昇志向が備わっていて、給与を上げ、生活を安定させる意味からも企業の階段を上がる努力をするものと思い込んでいた。 ある企業の部長クラスの研修で、受講者から「なぜリーダーにならないといけないのでしょうか？」と冒頭に質問され、一瞬絶句した。私の、自明の事柄としていた思い込みをあまりにも素朴に問いただされたので驚いたわけである。よくよく聞いてみると、彼のポイントは「自分は経理を担当している。各部下が何をなすべきかをよく承知して、きちんと仕事をしてくれるので、自
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